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　　內(nèi)蒙古能源集團(tuán)有限公司（以下簡稱蒙能集團(tuán)）按照國企改革三年行動工作要求，結(jié)合企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在推進(jìn)國有資本投資公司運營模式上精準(zhǔn)發(fā)力，積極推行事業(yè)部制，邁出了企業(yè)重組整合后改革發(fā)展的關(guān)鍵一步。

　　把握改革機(jī)遇

　　重塑運營管理架構(gòu)

　　作為擁有萬余名員工的自治區(qū)直屬國有大型能源企業(yè)，蒙能集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及火力發(fā)電、供熱、新能源發(fā)電、煤炭、設(shè)計施工等眾多領(lǐng)域。重組整合過渡期間，對總部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了初步優(yōu)化，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由原兩公司的37個優(yōu)化至19個，人員編制由357人壓減至211人；所屬二級單位34家。

　　隨著過渡期改革任務(wù)的全部完成，蒙能集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略逐步清晰的同時，總部管理決策任務(wù)日益繁重。如何實現(xiàn)有效治理管控和資源統(tǒng)一配置？如何提升管理和決策效率？如何推動企業(yè)浴火重生高質(zhì)量發(fā)展等，成為亟待破解的重要課題。根據(jù)《關(guān)于推動蒙能集團(tuán)、能建集團(tuán)重組整合打造區(qū)屬綜合性現(xiàn)代能源支柱企業(yè)的方案》中“新公司按國有資本投資公司模式運營，實行‘集團(tuán)總部資本層、專業(yè)化公司資產(chǎn)層、生產(chǎn)單位執(zhí)行層’的三級運營管理架構(gòu)”的改革要求，蒙能集團(tuán)需實現(xiàn)從對資產(chǎn)一管到底的兩級管理模式向“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的現(xiàn)代企業(yè)三級管理模式轉(zhuǎn)變。對此，蒙能集團(tuán)按照自治區(qū)黨委、政府及自治區(qū)國資委的工作部署和指導(dǎo)意見，結(jié)合重組整合發(fā)展實際，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研咨詢、研究討論，認(rèn)為推行事業(yè)部制、實行三級運營管理架構(gòu)的時機(jī)已經(jīng)到來，重塑組織架構(gòu)、調(diào)整管控模式就是集團(tuán)公司破題發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　調(diào)整管控方式

　　明確各層級功能定位

　　按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路以及“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的原則，蒙能集團(tuán)要建成與國有資本投資公司相匹配的戰(zhàn)略管控體系，對上承接自治區(qū)國資委授權(quán)的各項職能，接受國資監(jiān)管和上級監(jiān)督指導(dǎo)，對下以資本為紐帶，充分調(diào)動權(quán)屬企業(yè)獨立自主經(jīng)營的積極性，形成定位清晰且職責(zé)明確的三級運營管理架構(gòu)，完成總部職能重塑優(yōu)化，打造精干高效的總部，同時將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉到二級或所出資企業(yè)。

　　其中，集團(tuán)總部資本層圍繞“投資、決策和戰(zhàn)略管理”職能，定位為戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務(wù)管理中心、風(fēng)險管控中心、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心和資源共享中心，行使國有資產(chǎn)管理權(quán)、重大決策權(quán)、管理者選擇權(quán)、國有資產(chǎn)收益權(quán)和財務(wù)監(jiān)督管理權(quán)五項權(quán)力。專業(yè)化公司資產(chǎn)層主要協(xié)助總部管理集團(tuán)資本和資產(chǎn)，成為集團(tuán)資本運營實施單位和資產(chǎn)管理中心。生產(chǎn)單位執(zhí)行層主要圍繞生產(chǎn)、經(jīng)營和效益，做好生產(chǎn)經(jīng)營、基本建設(shè)和成本控制等工作，成為效益中心。

　　制定實施方案

　　推進(jìn)事業(yè)部制改革落地

　　蒙能集團(tuán)順勢而為，制定了《推行事業(yè)部制實施方案》，進(jìn)一步明確了機(jī)構(gòu)改革目標(biāo)，集合產(chǎn)業(yè)板塊優(yōu)勢，形成以電為核心、相關(guān)多元業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，組建4個事業(yè)部，即煤電事業(yè)部、工程建設(shè)事業(yè)部、新能源事業(yè)部、煤炭事業(yè)部。

　　綜合分析實際情況，煤炭事業(yè)部按子公司運作；考慮到融資能力等客觀因素，新能源事業(yè)部、煤電事業(yè)部、工程建設(shè)事業(yè)部暫按分公司運作，原則上過渡期不超過兩年，可根據(jù)實際情況具體確定，逐步過渡至子公司運作。同時積極培育發(fā)展金融投資事業(yè)部和新興產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，努力提升數(shù)字化智能化水平，服務(wù)和滿足自治區(qū)能源經(jīng)濟(jì)強(qiáng)區(qū)建設(shè)戰(zhàn)略需要?？偛績?nèi)設(shè)部門壓減至12個，定員99人。4個事業(yè)部在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制上對標(biāo)國內(nèi)先進(jìn)，每個事業(yè)部平均編制30人。所屬各二級單位按照業(yè)務(wù)類型劃分至相應(yīng)事業(yè)部，根據(jù)事業(yè)部建設(shè)進(jìn)度，逐步將各生產(chǎn)建設(shè)單位的黨建管理、經(jīng)營管理職能上移整合至事業(yè)部內(nèi)。各生產(chǎn)建設(shè)單位保留安全監(jiān)督、生產(chǎn)運維、工程建設(shè)、項目前期、市場開發(fā)等職能。

　　精準(zhǔn)授放權(quán)責(zé)

　　提升管理決策效能

　　更好發(fā)揮事業(yè)部治理效能，關(guān)鍵在于把握好集團(tuán)總部與各事業(yè)部之間的關(guān)系，建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系。

　　基于職能定位、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、板塊業(yè)務(wù)和行權(quán)能力等維度的統(tǒng)籌考量，蒙能集團(tuán)總部充分授放權(quán)責(zé)，為事業(yè)部權(quán)責(zé)配置留足空間，從工作規(guī)劃、經(jīng)營計劃、投資立項、組織人事管理、財務(wù)管理、績效管理、安全管理、環(huán)保管理、信息化管理、科技信息10個方面、63項核心管控事項進(jìn)一步明晰總部和各事業(yè)部權(quán)責(zé)邊界，建立了事業(yè)部授放權(quán)清單，明確行權(quán)主體、行權(quán)方式和行權(quán)路徑。凡屬事業(yè)部職權(quán)范圍內(nèi)的重大事項決策，集團(tuán)總部不再審批，由事業(yè)部自行分析決策，有效激發(fā)事業(yè)部蓬勃活力，全面提高總部和事業(yè)部的管理決策效能，更好地適應(yīng)市場變化。由“大船”變“艦隊”，事業(yè)部制改革破浪前行——這只是蒙能集團(tuán)致力于全面深化改革發(fā)展的一個縮影。改革，是思維的變革，是觀念的迭代，是充滿勇氣、魄力和必勝決心的探索實踐。全體員工理解改革、支持改革、參與改革，以最佳成效呈遞著企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的時代答卷。（張維）